El margen de seguridad en ventas de una compañía
El punto de equilibrio (también conocido como umbral de rentabilidad o punto muerto) es una conocida y utilizada herramienta de gestión empresarial que habitualmente las compañías analizan sobre un ejercicio finalizado. Sin embargo, podemos ir más allá y obtener otros análisis complementarios de mayor interés y que la convierten en una verdaderamente dinámica herramienta de gestión. Veámoslo.
Recordemos que el punto de equilibrio, en términos monetarios, determina aquel nivel de actividad en el cual la compañía iguala los ingresos obtenidos por sus ventas con la totalidad de sus costes. Un nivel de venta por encima de este punto de equilibrio hace que la compañía genere beneficios, mientras que por debajo de él la compañía obtiene pérdidas.
Una vez se alcanza el punto de equilibrio, las ventas posteriores realizadas por la compañía incrementan el resultado en mayor proporción que el aumento de la cifra de venta, por cuanto al estar ya cubiertos los costes fijos, cada unidad de ingreso adicional solo debe de cubrir los costes variables (Apalancamiento operativo positivo).
Para su cálculo es necesario que la compañía disponga de información de sus costes atendiendo a su variabilidad y en consecuencia poder distinguir sus costes variables – aquellos que evolucionan en proporción de su nivel de actividad (ya sea en mayor o menor medida y por consiguiente definiéndose como costes progresivos o degresivos) – de sus costes fijos (aquellos que, al menos en una magnitud temporal a corto plazo y para determinados intervalos de nivel de actividad, se comportan con independencia del nivel de actividad)
Evidentemente el análisis del punto de equilibrio sobre un ejercicio cerrado tiene muy poco valor como herramienta de gestión siendo en realidad meramente un valor informativo, por cuanto su conocimiento no nos da oportunidad de gestionar mejoras, por cuanto el ejercicio ya está finalizado.
Es cuando esa herramienta se utiliza sobre la planificación económica del próximo ejercicio cuando empieza a adquirir verdaderamente esa cualidad de herramienta de gestión, debido a que de su análisis y anticipación pueden derivarse tomas de decisiones sobre las acciones a desarrollar en el ejercicio a iniciar, conducentes – sobre el papel – a mejorar nuestra gestión.
Determinado el punto de equilibrio, interesa focalizar el análisis en una magnitud que permita una máxima visión cuantitativa y comparativa; esa magnitud es el margen de seguridad en ventas sobre el punto de equilibrio o margen de seguridad que tiene la compañía antes de entrar en pérdidas y que es el porcentaje que representan las ventas por encima del punto de equilibro en relación al total de ventas y que, recordemos, son las que permiten la generación de beneficios. Cuanto mayor sea este porcentaje menor es el riesgo de la compañía de entrar en pérdidas. Un margen de seguridad negativo, señalaría el porcentaje de desviación en ventas que nos supone no alcanzar a cubrir los costes de la compañía.
Con ello acabamos de establecer un objetivo a alcanzar al término del ejercicio planificado y deseable en cualquier compañía: la maximización del margen de seguridad con el que operar. No obstante, podemos ir más allá y obtener un semáforo de gestión que nos indique en qué grado estamos alcanzando ese objetivo. Este nuevo estadio de información se consigue con un análisis mensual del punto de equilibrio y, en consecuencia, del margen de seguridad.
Ello nos permite seguir la evolución mensual del margen de seguridad, en cuantía y en porcentaje, sobre la venta acumulada a cada periodo de análisis, ofreciéndonos una fotografía de los resultados de nuestra gestión en la maximización del margen de seguridad y mostrándonos cuando se presentan tendencias crecientes y/o decrecientes, así como en qué puntos se alcanzan máximos y mínimos. Con las conclusiones que de ello pueden obtenerse.
Asimismo, podemos enriquecer aún más este análisis de gestión si podemos comparar los márgenes de seguridad mensuales que vamos obteniendo en el ejercicio en curso con los registrados en los mismos periodos del ejercicio anterior (lo que presupone que dichos análisis se realizaron ya durante el ejercicio anterior y quedaron registrados), proporcionándonos un indicador de la mejora que nuestra gestión pueda haber conseguido respecto a la realizada durante el ejercicio anterior en la optimización de la estructura de costes de nuestra compañía.
Finalmente, podemos alcanzar un mayor estadio como herramienta de gestión si existen procedimientos contables que permiten la identificación de ingresos y costes por líneas de negocio y, en consecuencia, la identificación de los costes variables y fijos de cada línea de negocio (y por ende la identificación de costes de estructura – es decir, costes no identificables a ninguna línea de negocio en concreto- y su reparto o asignación a las líneas de negocio de acuerdo criterios previamente establecidos), con lo cual todo el análisis que hemos expuesto anteriormente en un ámbito global de compañía podemos trasladarlo al subnivel líneas de negocio, permitiendo ver la evolución o los resultados de la gestión realizada para la maximización del margen de seguridad de cada línea de negocio y como está contribuyendo cada una de las líneas al margen de seguridad global de la compañía.
No hace falta decir que para que sea una efectiva herramienta de gestión es imprescindible que no existan dudas sobre la fiabilidad de la información sobre la que se sustenta el análisis. Esto implica establecer previamente los criterios -consensuados con la Dirección y con todos los intervinientes en el proceso de registro y obtención de la información- sobre la consideración de cada coste como fijo o variable, su adscripción o no a una u otra línea de negocio, así como de los criterios de reparto de los costes de estructura entre las líneas de negocio y que deben de mantenerse en el tiempo para que los sucesivos análisis y comparativas sean válidos al estar garantizado la homogeneidad de criterios a la hora de su determinación. Algo que unas claras directrices, protocolos y procedimientos de trabajo implantados en el proceso de registro contable facilita enormemente.
Jordi Díaz
Dir. Gral de Auditoría en JDA/SFAI Spain.
